-Hace ocho años usted fue convocado para hacerse cargo del área de Recursos Humanos de Mapfre, para realizar desde allí un cambio cultural en toda la empresa. ¿En qué consistía ese cambio?

-Mapfre estaba perdiendo mucha plata con Argentina, pero no la cerraba porque era una filial estratégica, además de ser la primera de América. Mi objetivo era convertirla en una empresa que diera resultados tomando los valores de la ética, independencia y solidaridad.

Pero a la gente le resultaba extraño asociar “empresa de seguros” a estos valores; no por nada cuando se quiere mostrar a alguien mediocre, gris y “trucho”, siempre es un vendedor de seguros. O de autos usados.

El proceso fue muy difícil y fue crucial el apoyo de mi jefe, Diego Sobrini, presidente de la empresa. Teníamos treinta oficinas en el país, no podíamos mantenerlas y perdimos gente muy valiosa. El gerente español de aquel entonces me dijo: o cambiamos o cerramos. Mi primera impresión fue que la calidad del servicio no acompañaba a la del producto, y como el servicio lo dan las personas, me pareció que había que empezar a cambiar por ahí.

El personal estaba desmotivado, inseguro, infeliz. Yo trabajo desde chico y estudié Relaciones Industriales para lograr que la gente sea feliz trabajando. Acá hay cuatro competencias que deben estar sí o sí en todos los cargos de la empresa: solidaridad, honestidad, potencial comercial y alegría. Puede sonar a marketing, pero es la verdad: nosotros acá la pasamos bien.

-¿Qué condiciones tiene que tener un gerente para liderar un cambio cultural empresario?

-En principio, mucha tolerancia a la frustración. Recuerdo que cuando pregunté quién organizaba la fiesta de fin de año, se me rieron en la cara: “¡Nos estamos hundiendo y vos querés hacer una fiesta!” Y yo dije: es que si perdemos plata la culpa no es de los empleados, es de los ejecutivos que gestionamos mal. La gente viene, trabaja, restringe los gastos, no usa el teléfono…, la culpa no es de ellos”.

Ese año no pude hacer nada, pero al siguiente el director me dio 1.500 pesos de presupuesto y me dejó poner un discjockey durante una hora y media. Cuando vio cómo todo el mundo se divertía, bailaba, se relajaba, no lo podía creer. Creo que a partir de esa fiesta empezó a cambiar la cultura.

Después de eso, la cultura se cambia trabajando con los jefes: en esa época había muchos irrespetuosos y trabajamos mucho con ellos. Por otra parte, tratamos de ganarnos la confianza de la gente, que supieran que podían venir a hacer planteos a Recursos Humanos, que no éramos “del otro bando”.

-¿En qué cambió el perfil del personal de Mapfre?

-Básicamente, creen en nuestros productos. Sé que algunos piensan que el buen vendedor puede vender cualquier cosa, crea o no en ella. Pero a nosotros nos resulta más que esto. Fomentar el compromiso fue otra condición para el cambio.

-¿Cómo lo fomentaron?

En Mapfre ya no hay trabajadores temporarios ni “períodos de prueba”. El que entra "es Mapfre" desde el primer día. Es ilógico pretender el compromiso de la gente si uno no se compromete con ella.

-En el último tiempo, Mapfre ha hecho mucho hincapié en las acciones de responsabilidad social empresaria. ¿Qué papel ocupa la RSE en la estrategia de negocios?

-En materia de RRHH, la RSE, primero, es hacia adentro. Una empresa de seguros tiene que transmitir seguridad primero a su personal. Y tener acciones que favorezcan que su gente haga cosas que de otra manera no haría. Por ejemplo, teatro: contratamos una profesora, que da clases acá hace tres años, en un grupo de 40 personas de todos los niveles, desde el vendedor y al gerente.

-¿Y estas acciones no resultan incómodas cuando hay que volver a las jerarquías?

-Los que se sienten incómodos no van. Yo no voy porque creo que los demás se inhibirían. Cuando los gerentes se van a meter en alguna actividad, yo les hablo de dar el ejemplo y de poder separar las cosas. También hacemos caminatas por la Reserva Ecológica ahora que nos mudamos a Puerto Madero, campeonatos de fútbol para hombres, de paddle para mujeres y un grupo de yoga.

-¿Para combatir el estrés?

No, ¡ja, ja! ¡Simplemente para hacer yoga! Mapfre no es fashion, es una empresa sencilla, no es sofisticada. Somos culturalmente ascéticos. El voluntariado, por ejemplo, surgió de la gente. Como la solidaridad es uno de los valores que yo exijo para ingresar, muchos son muchachos que trabajan en una parroquia o son scouts, o colaboran con un comedor. Y nos ayudaron a cumplir con los lineamientos de la RSE que venían de España.

Hay 165 voluntarios empleados de Mapfre en todo el país, es decir el 12% de nuestro personal. Gestionamos proyectos propios, subvencionamos proyectos ajenos, hacemos apoyo técnico, no es algo rígido.

Ahora estamos trabajando en Tres Isletas, a 350 km de Resistencia a pedido de una monja. Creamos –es decir, los empleados de Mapfre- una sala de primeros auxilios, los asesoramos con médicos de nuestra ART, y terminamos ayudando a la monja a llevar su contabilidad, armamos el comedor, hicimos un polideportivo, creamos una huerta y hemos armado una “carrera” de técnicos en ortopedia porque la mayoría de las deficiencias que tienen los chicos son traumatológicas, por deficiencias alimentarias. Nuestros especialistas impartieron el curso y los que lo hicieron atienden a su población y también es una salida laboral.

-¿Estos cambios les hicieron vender más seguros?

-Absolutamente. El mercado ayudó, pero en nuestro caso tiene que ver con que cambiamos radicalmente la calidad del servicio. No hacemos mucha propaganda, somos de perfil bajo pero el boca a boca empezó a funcionar muy bien.

-¿Cuál fue el piso del que partieron después del achique y en qué situación están hoy?

-Eramos 327 y había que llegar a 200. Llegamos a 240, y a partir de ahí crecimos. Y vamos en pos de nuestro objetivo global de ser una red, estar en todos lados. En la Argentina no hay todavía mucha cultura aseguradora, pero queremos estar desde el principio cuando eso suceda. Buscamos mercados desatendidos, menos “vip “. Tenemos muchos canales de ventas: bancos, empresas, venta directa. En un mercado incipiente hay lugar para todo.

Además, Mapfre creció porque es un buen negocio técnico, más que financiero: hacemos buenos seguros, buenas reservas, con buenos productos. Y esto nos ha hecho ganar mucha plata.

-¿Cómo son los números del crecimiento?

-Tenemos 1.200 empleados y tenemos que cerrar en 1.450 a fin de año porque estamos en expansión territorial y este año tenemos que abrir diez oficinas nuevas (los dos años anteriores abrimos otras veinte). Abriremos en Río Grande, San Nicolás, San Martín en Mendoza. Tenemos que lograr una facturación de 700 M de pesos. Cerramos en 610 M, lo que significó un crecimiento del 16% con respecto al 2003. Este año será menor. No queremos crecer para después achicarnos.

-¿Cuál es el core business de Mapfre?

-Casi todos los seguros, menos el de retiro –por suerte llegamos tarde, si no hoy nos estaríamos lamentando.

-¿Qué posición ocupan en el mercado argentino?

-En algunos casos somos segundos y en otros terceros, depende el seguro. La terna la integra La Caja, la Federación Patronal y nosotros.

-¿Cómo se hace para compaginar los intereses del empleador, de los empleados y de los propios principios?

-Mi función es colaborar para que la empresa cumpla con sus objetivos. Pero el detalle es que yo estoy convencido de que si la gente es feliz le hace ganar más plata a la compañía. Para mí es muy sencillo.

Ése es mi valor agregado. No por nada estamos elegidos entre las diez mejores empresas para trabajar en la Argentina, y somos segundos entre las de más de 1.000 personas. Yo no controlo horarios, pero la empresa no me lo exige tampoco. Uno trata a la gente de acuerdo a cómo piensa que es. Si pienso que la gente es vaga, la controlo todo el tiempo; si creo que son responsables, la voy a tratar con respeto.

-¿Qué es lo más difícil de hacerle comprender a los gerentes?

-Lograr que sean coherentes. Prefiero que no digan “lo más importante para nosotros es la gente”, si no es cierto, porque a la gente eso la pone feliz cinco minutos pero se vuelve en contra.

-No todas las empresas le dan la misma importancia a RRHH, e incluso se perfila una tendencia a eliminar las gerencias. ¿Qué opina?

-Nadie es imprescindible. Pero una buena gerencia de RRHH suma muchísimo. Yo soy parte del negocio, estoy acá para ganar plata. A veces algunos gerentes no tienen ese rol y otros tienden a ocupar espacios que no les son propios, como elegirle la gente a los directivos.

-Usted tiene un perfil de “hombre comprensivo”, pero “business is business” y de hecho una de sus funciones primarias en Mapfre fue la de achicar drásticamente plantel. ¿Cómo compatibiliza esa empatía hacia el empleado con no hacerle perder un juicio de despido a una empresa por ejemplo?

-No tenemos ese estilo. Somos más de concertar que de confrontar. En España Mapfre es una mutual. Ese origen humanista pesa mucho. Los españoles estaban horrorizados con que despidiésemos gente, pero hoy no existiríamos, ni tendríamos 1.200 empleados.

Recuerdo cuando fuimos a cerrar la oficina de Jujuy hace seis años, que tenía sólo un responsable y un administrativo especialmente idóneo. Yo no podía traerlo a Buenos Aires porque la relación costo-beneficio no lo permitía. Fue el primer despido que hice para Mapfre, y cuando me iba, el chico me abrazó. Porque yo sé lo que sentía, yo también fui despedido. Yo era gerente de RRHH de una empresa grande que se estaba achicando (proceso que hice yo, por otra parte), y una vez concluida la tarea de despedir a 1.500 personas, me tocó a mí.

Mi jefe me dijo: “si tengo que cerrar administración o RRHH, cierro RRHH, dejo alguien para que liquide los sueldos y ya está”. Sufrí tanto, yo estaba recién casado, con chicos chiquitos, y me prometí a mí mismo no olvidarme nunca de esa sensación cuando despidiera gente.

Trato de ser una persona cálida, por ejemplo y el despido es la ultimísima consecuencia. Creé un “formulario de desvinculación” en el que deliberadamente obligo al jefe a pensar por qué va a despedir a tal persona. Le pregunto cuántas veces habló con él de ese conflicto (y sabe que yo voy a comprobar si es cierto o no); qué cosas le gustaron de ese empleado en algún momento. Ese procedimiento hizo disminuir sensiblemente los despidos.

Los gerentes ya no venían a decirme: “Julio, despídalo”, sino “Vea, conmigo no funciona, pero tiene cosas buenas, tal vez con otro gerente”. Por otra parte, prohibí los despidos los viernes o cuando no está el jefe. Yo no despido a nadie, eso lo hacen sus jefes. Yo acompaño. Pero por suerte ahora en vez de despedir gente, estamos incorporando. En los últimos tres años reabrimos muchas suscursales.

-¿También la de Jujuy?

-¡También la de Jujuy! Y después de seis años, aquel muchachito que yo eché fue contratado otra vez. Pero ahora, como ejecutivo de cuentas.


(Fuente: Infobae)