La organización Business Roundtable, que reúne a los CEO de 181 de las mayores corporaciones de EEUU., ha publicado hace un mes un revelador documento en donde expresa que la maximización de beneficios para el accionista deja de ser la única misión de las empresas. Aprovechando el radical cambio de visión que conlleva la declaración, Elkington propone a los CEO 6 acciones para poder lograrlo: 

1- Remuneración e incentivos

Para Elkington una de las principales razones del descontento con el capitalismo ha sido la brecha enorme que se abrió entre lo salarios de los CEO y los empleados. En muchas empresas la distancia entre la remuneración de los CEO y la de sus trabajadores excede el ratio de 200:1. Tomar la iniciativa de reducir esta inequidad es un “primer paso crítico” que las empresas deben tener en cuenta. Otra acción posible es tomar en cuenta el consejo del Instituto Aspen que llamó a las empresas a desacoplar el precio de la acción del salario del CEO. 

2- Estructura de propiedad y gobierno corporativo

Otra forma de alinear mejor los intereses de los accionistas con lo de los empleados, es hacer que los mismos empleados sean accionistas. Creando planes de propiedad de acciones de empleados (ESOP, en inglés) o donde éstos ya existan, expandirlos. Para darle un impacto real a su compromiso con los grupos de interés, hay que asegurar que los diferentes grupos de interés ​​estén representados adecuadamente en sus estructuras de gobierno. Nombrar representantes de los trabajadores para la junta directiva es un enfoque de probada eficacia ; crear juntas asesoras independientes sería otro.

3- Impuestos y lobbying

Elkington  cita un informe de Fast Company  que se pregunta qué sucedería si los CEO "renunciaran a todos los grupos comerciales e industriales que presionan para frenar o detener los cambios sistémicos necesarios” y en cambio “hicieran un lobyy enérgico y público por fijar un precio a las emisiones de carbono y a favor de la ruptura de los monopolios y oligopolios”. Para Elkington, este último punto es particularmente significativo ya que, como señala The Economist, "si se mira la lista de los 180 firmantes, se verá que muchos están en industrias que son oligopolios”. Ser  un oligopoliio puede ser de interés inmediato para sus accionistas, pero ciertamente no es lo mejor para sus empleados, clientes o la sociedad.

En cuanto a los impuestos, los CEO deberían hacerse la pregunta planteada en Twitter por Anand Giridharadas, autor del best seller "Winners Take All", "¿Existe alguna maniobra fiscal que sea legal pero no ética a la que una empresa renunciará, más allá de lo declarativo?”

4- Proveedores

Otros dos grupos de partes interesadas a los que hace referencia el documento de  Business Roundtable son los proveedores y "las comunidades en las que trabajamos". Un gran paso que las empresas pueden dar es crear una mayor vinculación entre estos dos grupos, al comprometerse a adquirir bienes y servicios a nivel local siempre que sea posible. “Esto puede ayudar a construir legitimidad dentro de la comunidad en la que se basa la empresa y contribuir a la economía local”, cree el fundador de Volans. 

5 - Inversiones 

Muchos analistas han sugerido que las empresas que están realmente comprometidas con todos sus grupos de interés no deberían participar en la recompra de acciones o al menos reducir esa práctica. Cuando una compañía compra sus propias  acciones retira un número de acciones que  hay en circulación. Esas acciones no van hacia  un accionista externo sino que la empresa está invirtiendo en sí misma. ¿Qué sucede  entonces? La participación de cada  inversor aumenta. 

El autor lo considera un buen consejo siempre y cuando lo que se ahorre sea invertido de la manera correcta. Un ejemplo sería invertirlo en eficiencia energética u otras reformas de infraestructura que mejoren el impacto ambiental. Se ha demostrado que este cambio crea múltiples beneficios, en términos de reducción de costos de energía e impacto ambiental; aumento del bienestar y la productividad de los empleados; y que aumenta el valor de dichos activos. Inversiones como estas pueden ser un verdadero "ganar-ganar" para todos los interesados.

6- Productos y pricing

En su artículo, publicado en el Harvard Business Review, Elkington afirma que muchas empresas están encerradas en modelos comerciales en los que las consecuencias sociales y ambientales, intencionadas o no, son cada vez más problemáticas. Considera imperioso analizar detenidamente sus carteras de productos e inversiones, preguntándose si hay productos que, aunque rentables, son significativamente perjudiciales para la salud y el bienestar de las partes interesadas clave. Pone como ejemplo el reciente juicio contra Johnson & Johnson sobre los opioides. La verdadera muestra de liderazgo sería retirar los productos problemáticos, ya sea completamente o rediseñarlos fundamentalmente para abordar sus impactos negativos.

Por el contrario, hay compañías en la lista cuyos productos pueden crear enormes beneficios para los clientes, pero que habitualmente incurren en al aumento de precios. Muchas empresas en la industria farmacéutica, por ejemplo, explotan la ley de patentes para crear posiciones de monopolio para medicamentos únicos. Esto les permite cobrar precios inflados, a menudo durante un período prolongado, mucho después de que se hayan recuperado los costos de investigación y desarrollo. Abordar este problema de frente será una prueba clave de liderazgo para la industria farmacéutica y otras con similares modelos tóxicos.