En el año 2003 escuché por primera vez las voces que decían: “eso de la responsabilidad social en las empresas es una moda, una tendencia que pronto pasará…”. Diecisiete años han pasado y lo que inició como programas aislados y alejados de la estrategia, hoy son la columna vertebral de cualquier negocio, si tiene la intención de prosperar en el tiempo.

El Covid19, ha dejado aún más clara la frase que en los 90s expresó Schmidheiny por primera vez: “no hay empresas exitosas en sociedades fracasadas”, ahora podríamos decir que tampoco las habrá en sociedades enfermas, sin un vigoroso contrato social y podríamos agregar muchos casos más, en los que el contexto dejará sin forma de operar a las empresas.

Pero antes de esta pandemia, ya el panorama se venía fortaleciendo y en la década pasada, se dieron acontecimientos fundamentales que presagiaban que la “moda” no era tal y que se imponía un nuevo estilo de hacer negocios.

La ISO 26000, la Cumbre de París, el acuerdo del Business Roundtable (USA) y el nuevo Manifiesto del World Economic Forum a inicios de este año en Davos, tienen en común el hecho de que sin tomar en cuenta el contexto y lo que piensan otros públicos, además de los accionistas, los negocios no tendrán oportunidad de ser sostenibles en el largo plazo. Y ni se diga, lo que está provocando el cambio climático y cómo está cambiando la manera en que debemos operar las organizaciones.

Algunos le han llamado a esto el capitalismo de los stakeholders (públicos de interés).

¿Qué falta entonces para que sea una realidad y las Juntas Directivas sean más inteligentes y asuman el tema como parte de su gestión operativa? 

La respuesta es sencilla: líderes con visión. Por más que los que estamos en la primera línea de batalla queramos introducir el tema y hacerlo visible en lo más alto de la empresa, esto no será una prioridad si la cabeza no lo asume como propio y lo vuelve parte de su agenda. Tan importante es el análisis de la estrategia de RS integrada al negocio, como la revisión de los estados financieros o el flujo de efectivo. 

Los ejemplos sobran. Hay empresas que han visto sus ingresos impactados negativamente por temas que no tenían nada que ver con su balance de situación, más bien fueron temas éticos (Volkswagen), raciales (Starbucks), de derechos humanos (Nike), ambientales (BP), o de prácticas anti comerciales (Wells Fargo), los que les anunciaron, de manera violenta, que el contexto de negocios se transformó.

Los riesgos tradicionales (materia prima, costos, contexto político, etc) ya no son los únicos que hacen que una corporación entre en problemas. Sin perder de vista los de siempre, hay nuevos actores en este juego: la confianza, la reputación, la imagen, la relación con la comunidad, son algunos de los factores que podrían atentar contra el buen funcionamiento de una operación. No es mi interés profundizar en ellos, pero pueden consultar el informe anual sobre riesgos para los negocios, que se edita todos los años durante la reunión de Davos del World Economic Forum. Solo diré que desde el 2017, los riesgos económicos dejaron de ser los más importantes. El informe es contundente.

Y hablando de riesgos, ¿cuál área del negocio viene trabajando en esos temas desde hace años? Para los que lo han hecho bien, la respuesta será: Responsabilidad Social. Porque es el área que ha estado insistiendo en que de no tomar en cuenta otras voces, además de las que demandan cada vez más dinero (accionistas), el negocio no será posible en el largo plazo. Una pandemia tuvo que venir a mostrarnos que, si la sociedad se descompone, no hay forma de operar los negocios. Por lo tanto, es parte del negocio aportarle a la sociedad, sin hacer, desde luego, el trabajo que le toca a los Gobiernos y la sociedad civil.

Pero justamente en esa triada es que descansa y avanza el desarrollo sostenible, del que venimos hablando desde 1987. Si la sociedad civil, los gobiernos y las empresas se unen para definir el mejor camino para desarrollarse, habrá espacio para que las personas estén bien, los gobiernos cuenten con recursos para hacer lo mejor posible en beneficio de todos y exista un clima posible en el cuál operar los negocios.

Pero los ejecutivos y ejecutivas tradicionales no entenderán el tema, sin un sólido caso de negocio, que demuestre (como ya lo han hecho estudios en Harvard) que el tema es rentable y necesario. Ante esto se impone el gran cuestionamiento: ¿Cómo?

El camino inicia con preguntas profundas: ¿para qué existe la empresa?, ¿cuál es su propósito? Y decir que solo está hecha para hacer dinero, no es aceptable. A partir de ahí, hay que mapear los impactos que genera para la sociedad, tratando de lograr ese propósito. En el camino de identificar los impactos, encontraremos algunos positivos (los que hay que aumentar) y algunos negativos (que hay que disminuir o eliminar). 

Una vez claros los impactos, hay que escuchar lo que piensan de la empresa otros públicos. Proveedores, colaboradores, clientes, Gobiernos locales, comunidades, etc. Cada organización debe hacer esta tarea y consultar. Todo lo anterior debe hacerse desde una óptica de negocio que permita responder las siguientes preguntas: ¿cuál es el riesgo de no tomar en cuenta las partes interesadas? O ¿cuál es la oportunidad que pierdo si no entro en contacto?

Esto nos dará un mapa de riesgos no tradicionales, que permitirá, a través de acciones responsables y en algunos casos filantrópicas, abordar los riesgos para que no se materialicen y aumentar las oportunidades para mejorar el negocio y por ende, los ingresos.

SI demostramos que abordar los riesgos es bueno para todos y a la vez, agregamos valor a la sociedad en la que operamos, tendremos la mejor fórmula: generamos más negocios y mejoramos el contexto en que lo hacemos, lo que nos dará sostenibilidad y largo plazo.

La responsabilidad social tiene que ser parte de la estrategia del negocio, si queremos que prospere, si no se hace así, muy posiblemente sea la empresa la que se convierta en moda. Una moda pasajera.