Supongamos que el gerente de un banco está considerando si debe o no pedir a los empleados vender un producto financiero de alto riesgo presentándolo como un depósito garantizado ordinario. El gerente en una situación así podría considerar diversas dimensiones de la situación:

Económica. ¿Qué resultados económicos podría generar la transacción? Una estimación completa incluiría calcular beneficios potenciales, teniendo en cuenta las posibles pérdidas que pudieran derivarse de las multas o una erosión de la confianza del cliente.

Social. Esto incluiría cuestiones relacionadas con el trabajo y los aspectos profesionales no económicos, tales como la satisfacción derivada de cumplir con el deber, o la capacidad para resolver un asunto complejo y mantener la paz en la oficina.

Ética. Un ejecutivo competente evaluaría las consecuencias morales de un plan de este tipo, tanto para sí mismo como para los empleados.

En ciertos casos, los criterios económicos tienden a ser los de mayor peso en las decisiones. En una organización con fines de lucro, esto no es ninguna sorpresa.

No obstante, los criterios sociales y éticos siempre deben ser considerados. Prácticas deshonestas tienen una tendencia a multiplicarse y crear una cultura corporativa con baja moral. Los empleados que se han animado a usar el engaño para aumentar los beneficios empresariales podrían hacer lo mismo para su propio beneficio.

Mientras tanto, aquellos que no quieren ser asociados con el fraude podrían abandonar la organización, dejando sólo los empleados menos honestos. Esto a su vez probablemente tendría consecuencias previsibles para la empresa - tanto para sus beneficios como para su prestigio.

¿Cómo tomar decisiones?

El profesor del IESE, Antonio Argandoña, presenta tales dilemas en la toma de decisiones y las razones más comunes para los enfrentamientos entre los valores éticos y las corporaciones. Establece los seis factores organizacionales y sociales que pueden fomentar la corrupción en un entorno corporativo:

1. La forma en que funciona la gestión empresarial. Las decisiones son a menudo complejas y deben realizarse rápidamente. En las empresas, existe una considerable presión para lograr la máxima rentabilidad en el menor tiempo posible.
2. La inercia en los procesos de toma de decisiones. Los equipos pueden ser muy grandes, por lo que es difícil cambiar una decisión y esta puede volverse de aplicación automática.
3. Una cultura corporativa insensible. Al poner a los resultados como el foco central del trabajo todo lo demás se considera secundario. Las consideraciones económicas son lo único que importa.
4. Racionalización del comportamiento. Mensajes como "siempre se ha hecho así" o "si nosotros no lo hacemos, nuestros competidores lo harán" justifica cualquier comportamiento y neutraliza los intentos de cambio.
5. El proceso de socialización. Declaraciones como "así es como trabajamos por aquí" o "usted mejor que lo haga si quieres ser uno de nosotros" también son frases que se utilizan para silenciar las críticas, apelando a la lealtad de los empleados y  al deseo  de pertenecer.
6. Los valores de la sociedad. La cultura actual se rige por valores como el individualismo, el utilitarismo, el emotivismo y el relativismo.

Entonces, ¿cómo podemos defender la ética en los negocios? Argandoña destaca que los defensores morales a menudo presentan la ética como una condición básica para lograr buenos resultados. Es un argumento que no siempre se sostiene, ya que todos estamos familiarizados con las empresas poco éticas que lo están haciendo muy bien. Si actuar con integridad no es garantía de éxito, ¿cómo podemos promover un comportamiento ético?

Un Proceso de Aprendizaje

Nuestras decisiones tienen un impacto en los que nos rodean. Con el tiempo, podemos crear un ambiente de compromiso, de intercambio de conocimientos y de desarrollo que beneficie a una empresa. Por el contrario, nuestras decisiones podrían llevar al desaliento y la desconfianza entre los empleados, así como entre los clientes, socios y proveedores.

Desarrollar la capacidad de comportarse éticamente sólo es posible si la gente está dispuesta a hacerlo. Se requiere sensibilidad, interés y comprensión de lo que es apropiado.

Argandoña afirma que las virtudes gerenciales son hábitos que se adquieren y desarrollan “a través de la deliberada minuciosa repetición”, y son actos voluntarios centrados en la mejora continua.

Una vez que los gerentes se han propuesto mejorar, deben pasar estas mejoras y aprendizajes al equipo y construir una cultura corporativa ética desde cero.

Los códigos de conducta, los incentivos positivos y negativos, y el apoyo social, son factores clave para movilizar a toda una organización a comportarse más virtuosamente. Pero predicar con el ejemplo es la forma más eficaz para generar hábitos - ya sean buenos o malos.

Veamos el caso del director del banco una vez más: la mala conducta del gerente podría invitar fácilmente a la imitación entre los empleados, con efectos en cadena en la cultura corporativa, el prestigio y tal vez la rentabilidad. No tiene por qué ser así. Una gerente debe encarnar el comportamiento que cree que es el mejor y el más ético para su empresa.

Fuente: IESE