¿Qué balance hace de la situación en materia de empleo en Argentina en 2021?

El balance ha sido muy positivo. Comparado con la situación que se vivió en 2020, año atravesado por la pandemia y las medidas de confinamiento, durante el 2021 se vio una fuerte recuperación de la economía y de los puestos de trabajo formales en todo el mercado laboral.

Sin embargo, el desafío mayor sigue siendo todo lo que no se ve, y que está sumergido en la economía informal. Porque en los momentos de recuperación económica suele ocurrir que el foco se ponga en generar una recuperación del empleo, y si después esa recuperación del empleo se puede dar desde el lado del empleo formal mucho mejor. Pero sabemos también que las personas y los sectores más vulnerables normalmente son los primeros en perder el empleo y los últimos en recuperarlo. Y es ahí donde la economía informal también juega un papel importante.

Por eso, creo que se ha dado una recuperación de ambas cosas. Se ha dado una recuperación del mercado formal de trabajo, y una recuperación del mercado informal del trabajo. Y el desafío sigue siendo tratar de reconvertir esa informalidad en empleo genuino, de calidad, e inclusivo.

En 2021 Adecco Group presentó la segunda edición del estudio Resetting Normal ¿Cuáles son las principales conclusiones para entender la nueva era del trabajo?

El estudio habla claramente de un cambio profundo de paradigma en el mundo del trabajo. Algunos fundamentos explican cómo la pandemia reforzó tendencias que se veían previamente, por lo que hay algunos “drivers” que podemos decir que se profundizaron con la pandemia. Por ejemplo, tratar de focalizar la performance no en horas trabajadas sino en resultados.

Pero después hay otras cuestiones que fueron cobrando importancia posterior a la pandemia, de las que quizás antes se hablaba poco, como por ejemplo el tema de la salud física y mental de los trabajadores. Y este es un tema que creo que realmente dio un cambio muy fuerte en la forma de liderar una organización, y es un tema que previo a la pandemia no era tan central para la gestión de los recursos humanos y para la gestión de los negocios de las compañías. Y esto sucede porque cada cada vez que se produce una crisis de este tamaño se generan cambios en la manera de gestionar, y este fue un cambio muy marcado en lo que hace a la manera de gestionar los recursos humanos, y que ha generado un cambio de “mindset” en el liderazgo de las organizaciones.

En Resetting Normal mencionan que las personas quieren ser tratadas como personas individuales y que hay que adaptar las soluciones universales ¿Qué significa?

Es un poco salir del modelo industrializado de gestión de las personas para pasar a un modelo mucho más individualizado. Esto la pandemia lo profundizó, porque claramente tuvimos que pensar  en la individualidad mucho más que antes.

Previamente se solían definir políticas que eran aplicables para todos, pero la pandemia nos puso en una situación donde por ejemplo no todas las personas tienen las mismas condiciones físicas para trabajar, donde hubo que diferenciar entre aquellas que podían ir a trabajar a un lugar físico y aquellas que pertenecían a grupos de riesgo y no lo podían hacer, etc. Este escenario llevó a una situación de individualizar la capacidad de trabajo y las necesidades de trabajo de cada persona.

Es por eso, que pensar hoy en políticas que apliquen por igual a una gran masa de trabajadores es algo que claramente quedó en el pasado. Por supuesto que las compañías todavía siguen necesitando masivamente de la mano de obra, pero el desafío adicional que esta nueva era demanda es una una convergencia entre los recursos de las empresas y las capacidades de administración de las empresas, y por otro lado las expectativas y las necesidades de las personas para poder desempeñar mejor su trabajo.

Yo creo que esa necesidad de convergencia hace necesario hoy un acuerdo mucho más democrático a la hora de definir las condiciones de trabajo, y que es el punto más fuerte del cambio en esta nueva normalidad, en esta cuestión de individualizar las necesidades de los trabajadores, y generar propuestas de valor para esos trabajadores, que tengan en cuenta esas necesidades individuales. Porque aquellas empresas que logren tener propuestas lo más diversas posibles son las que más capacidad de atracción de talento van a tener.

¿Qué rol juegan la equidad y la inclusión en la "nueva normalidad"?

La nueva normalidad claramente es más inclusiva y diversa que la vieja normalidad, por todo lo que hablamos anteriormente.

Pero también quiero aclarar que esta necesidad de adaptarse a las capacidades individuales que tienen las personas también genera un gran desafío, y no quiere decir que la diversidad y la inclusión estén resueltas en esta nueva normalidad, porque claramente no es así.

Pero sí hay una mayor conciencia y un mayor foco de las empresas en lograr que cada persona tenga su lugar. Y como las alternativas, o las oportunidades, de las empresas son mayores en cuanto a esa adaptación, creo que las oportunidades de las personas también son mayores. Ya sea por una cuestión tecnológica que permite tener mayores alternativas para adaptarse a la diversidad de las personas, sumado a que ha habido un cambio de mentalidad que ha permitido que se hayan podido vencer algunas barreras que llevaban a los líderes de las organizaciones a tratar de uniformar todo. Yo creo que esa barrera, o ese miedo a la diversidad, también se ha roto y hace que las oportunidades para las personas sean mayores.

¿Cuáles han sido los ejes de la política y gestión de sustentabilidad de Adecco Argentina en 2021?

Por un lado siempre tenemos nuestros ejes de trabajo, o de aporte de nuestra organización hacia la diversidad e inclusión, en base al rol que tiene nuestro negocio y que puede brindar a la sociedad. A partir de allí, contamos con estrategias de alianzas con distintas organizaciones en pos de fortalecer nuestra estrategia de inclusión de grupos vulnerables. En este sentido, durante el 2021 hemos generado 10 nuevas alianzas.

Con las Fundaciones u ONG lo que buscamos es generar alianzas con cada grupo ha vulnerado con el que trabajamos. Primero a través del voluntariado intentamos sumarnos a los programas que tienen las propias organizaciones, pero también trabajamos conjuntamente para empezar a no solo formarlos sino también incluirlos en nuestras búsquedas laborales. Los colectivos que se abordaron fueron por ejemplo LGBT, inclusión de jóvenes en situación de vulnerabilidad, y personas con discapacidad.

Por otro lado, hemos notado un fuerte cambio de tendencia en nuestros clientes, quienes son cada vez más los que tratan de volcar recursos y esfuerzos para fomentar una cultura de trabajo más sustentable, más diversa, e inclusiva. Algunos están dispuestos a dar sus primeros pasos y hay otros que están dispuestos a reforzar sus políticas de diversidad e inclusión. Y a todos ellos los acompañamos con mucho compromiso.

En 2021 también estuvimos muy activos en nuestro rol de generadores de opinión, data y contenidos para promover la empleabilidad de las personas, y para hacer conocer las principales preocupaciones de los trabajadores. Hicimos varios estudios de jóvenes en el mercado laboral, sobre los perfiles más buscados, un relevamiento sobre las problemáticas del empleo, sobre las distintas problemáticas que han vivido las personas durante un año en home office, sobre la relación entre el equilibrio de la vida personal y laboral luego de un año y medio de pandemia, etc.

Con respecto a nuestro público interno, continuamos reforzando el tema de los valores de la diversidad e inclusión, que están embebidas en el propósito mismo de nuestra organización que es “hacer que el futuro del trabajo funcione para todos”. En base a eso, trabajamos con nuestro equipo para incrementar la sensibilidad, la diversidad y la inclusión. Realizamos charlas de sensibilización, voluntariados y algunas capacitaciones específicas durante el año.

También trabajamos mucho con nuestro equipo interno en tratar de mejorar la calidad de vida de nuestro propio equipo. Por ejemplo, relanzamos un Programa de Wellness para mejorar el balance entre la vida laboral y la vida personal de todo nuestro personal. Hicimos formación, e-learning, y a través de nuestra herramienta de medición de compromiso y engagement incrementamos las mediciones que pasaron a ser trimestrales e incorporaron la temática de la diversidad y la inclusión.

Puertas afuera también reforzamos nuestra política de comunicación externa. Por ejemplo, inauguramos una sección en nuestro Newsletter para Clientes que trata temas de sustentabilidad, e hicimos más foco en fomentar la selección de proveedores en base a políticas de triple impacto y del trabajos de acción social de nuestros proveedores.

¿El concepto de “gran renuncia” sucede en lugares como Argentina o se da solamente en los países desarrollados?

Es una tendencia global. Si bien hay mercados con mayores oportunidades de empleo que le dan más libertad a los trabajadores a la hora para tomar decisiones, en lugares como Argentina también sucede.

Esto tiene que ver con varias cosas. En principio con cuestiones más psicológicas, como cuando ocurren momentos de transformación como el que vivimos, donde la gente prioriza más sus decisiones vinculadas a su propio bienestar emocional y físico. Eso hace que se tomen decisiones no tan vinculadas al desarrollo futuro, sino más bien al bienestar presente.

Este escenario pone un condimento especial al sector privado, ya que si una empresa no tiene las capacidades para para resolver esa necesidad puntual de los trabajadores en el presente, los mismos estarán más dispuestos a cambiar de empleo, ya no tanto pensando en el futuro sino más bien pensando en el presente.

Después hay cuestiones que tienen que ver con la economía. Siempre que se genera una recuperación económica, la necesidad de talento por parte de las organizaciones es mayor. Eso hace que la lucha por ese talento también sea mayor, y el trabajador pase a tener mayor poder de decisión que antes. Por eso es importante el reentrenamiento para las muchas necesidades nuevas que aparecen, ya que hacen que aquellas personas que tienen esas capacidades de adaptación al nuevo contexto sean aún más demandadas. Porque hay personas que quedan más relegadas por las propias capacidades que tienen y otras que pasan a ser más demandadas por las nuevas tendencias.

Como dije, es una tendencia global y hay muchas variables que confluyen. Por eso hoy las organizaciones una de las principales preocupaciones que tienen más que vender es cómo retener a los empleados. Y aquí contar con una estrategia de sustentabilidad es una carta de seducción para para atraer ese talento. Además, hay que entender que las organizaciones no cambian porque si, cambian porque la sociedad se los demanda. Y sociedad son los trabajadores también. Porque si el trabajador no siente una conexión con con el propósito final y con la integridad de esa organización, probablemente su compromiso sea menor. Y de esa ruptura del compromiso a que se produzca una salida, o una renuncia de esa persona, solo tienen que pasar pocas cosas para que eso suceda.

Es por eso que la conexión entre el propósito de la organización, la integridad, y la rotación de los empleados, es clara.