Tres razones que explican la brecha de género en la alta dirección de las empresas
Las mujeres están sub representadas en todos los niveles de las empresas, especialmente en puestos de responsabilidad, informan los especialistas de género de McKinsey & Company y proponen tres explicaciones de esta brecha.
Si bien McKinsey & Company cuenta con la iniciativa Women Matter, dirigido por Sandrine Devillard, una de las coautoras de este ensayo, los especialistas afirman que no se han logrado avances significativos en esta materia. Actualmente, las mujeres representan cerca del 39 por ciento de los empleados que ingresan a trabajar en McKinsey, pero sólo el 11 por ciento ocupan puestos de alto nivel o liderazgo dentro de la empresa. Actualmente solo hay cuatro mujeres (incluyendo Judith Hazlewood, una de las coautoras de este artículo) en el Consejo de Accionistas de 30 miembros.
Si bien McKinsey & Company es una de los diez principales compañías nombradas por la revista Working Mother como un lugar clave para las mujeres, sus resultados no son alentadores. Es por eso que McKinsey & Company se ha comprometido públicamente, a través de la iniciativa HeForShe de las Naciones Unidas, con objetivos de género ambiciosos para los próximos cinco años.
Razones para la brecha de género
Según los autores de este ensayo, muchas son las razones para que la brecha de género persista obstinadamente. Por un lado, en muchas organizaciones, el liderazgo de alto nivel se ha comprometido recientemente a hacer frente a este desafío. El estudio Women Matter mostró que la diversidad de género es una prioridad estratégica para sólo 28 por ciento de las empresas en 2010, y para un tercio de las empresas no estaba en la agenda estratégica en absoluto.
“Nuestra experiencia muestra que los objetivos de arriba hacia abajo marcan la diferencia. Nosotros no fijamos metas de género explícitas para McKinsey hasta el año 2014, y en sólo un año creció la demanda de consultores mujeres en cinco puntos porcentuales. Estamos alentados por esto, y por el hecho de que un número creciente de empresas están reconociendo el caso de la paridad de género y declarando su determinación de perseguirlo y lograrlo”, afirman los autores del ensayo.
Una segunda razón para el progreso lento tiene que ver con la naturaleza misma de la desigualdad de género. Tiene que ver con cambios en las culturas organizacionales, esto obliga a las empresas a tomar medidas en una amplia gama de factores y mantener a sus gerentes alineados con objetivos múltiples a la vez. La investigación de McKinsey muestra que el enfoque en estas intervenciones debe ser el de ayudar a las mujeres a desarrollarse mejor como líderes, y diseñar las condiciones en que esto pueda ocurrir. Aspectos cruciales incluyen patrocinar a las mujeres (no sólo mentoring), neutralizando los efectos de la licencia de maternidad y las responsabilidades de la crianza.
McKinsey realizó recientemente un diagnóstico interno que confirmó la persistencia de los roles de género en el hogar para muchas mujeres empleadas. Confirmación de que abordar estas cuestiones de género es difícil.
Finalmente una tercera razón propuesta por los autores es el largo plazo. Después de un compromiso inicial de la alta dirección, los cambios significativos normalmente pueden tomar unos ocho o más años, lo que requiere la vigilancia estrecha y visible del progreso por el equipo ejecutivo.
Más allá de los factores mencionados se encuentra al menos otro que es en su mayoría exógeno al sector privado. La igualdad económica para las mujeres, no en poca medida, depende de la consecución de un conjunto de reformas de igualdad social.
Los autores proponen que en la medida en que las instituciones públicas y privadas se comprometan a intervenir en el ecosistema del cambio, el objetivo se alcanzará tarde o temprano.
McKinsey & Company es miembro del Club 30% y su CEO, Dominic Barton (también coautor del ensayo) es uno de los 47 CEOs que se han comprometido públicamente a mejorar la igualdad de género en todos los niveles.
Además, están preparando un nuevo diagnóstico con el objetivo crear transparencia en los acuerdos de patrocinio de los consultores. Para ayudar a que todo esto suceda, se nombró un equipo global de gerentes totalmente dedicados a este tema, y una red de líderes profundamente apasionados que impulsan activamente este tema en toda la empresa.