Los autores creen que muchas veces la falta de éxito de los programas BdP se debe a que las empresas ven a los mercados de bajos ingresos como “empobrecidos”, en comparación con los que usualmente trabajan y que se ubican más arriba en la pirámide económica. 

En general,  los mercados BdP presentan ingresos per cápita anuales por abajo de los tres mil dólares, con un entorno de mercado poco desarrollado en infraestructura y con instituciones formales ausentes, y en donde las tecnologías de comunicación e información electrónica son limitadas y el talento local escaso. 

De este modo, muchas empresas que intentan penetrar en estos mercados han reiterado el error de repetir la misma estrategia que despliegan en mercados de mayores ingresos, sin comprender cuáles son realmente los “activos” con los que realmente cuentan estos segmentos.

“Nuestra investigación sugiere que las empresas logran un mayor éxito en los mercados de bajos ingresos cuando identifican cuáles son los “activos” que esas comunidades tienen para crear conciencia, demanda y distribución en sus modelos de negocios”, dice Ted London, uno de los autores de la investigación.

El estudio identifica cinco tipos de “activos” que ya existen en estos mercados: económicos, de conocimiento, liderazgo, trabajo en red, y de innovación.

En cierto modo, este enfoque cambia la matriz usual de los negocios inclusivos.  Ahora, las compañías que buscan la rentabilidad en los mercados de bajos ingresos se tienen que centrar en encontrar lo que funciona, en lugar de intentar compensar o “arreglar” lo que está mal.

“En algunos aspectos, centrarse en lo que está mal y adoptar el enfoque de transferencia parece tener sentido porque lo que ´falta´ puede parecer desalentador”, conceden London y Jäger.
No es para menos. El segmento BoP suele estar empobrecido económicamente y sus miembros tienen ingresos disponibles limitados. Sus activos materiales, como la tierra, los animales de granja, sus microempresas y casas, generalmente están ocultos porque los propietarios a menudo carecen de títulos legales. Sus tasas de alfabetización son bajas y las leyes o reglas formales que pueden establecer límites no se cumplen. 

Fue así que durante mucho tiempo, las empresas y los programas de agencias de desarrollo internacionales, han utilizado lo que se denomina un "enfoque de transferencia” en los mercados de bajos ingresos. Para cubrir y equilibrar las brechas que encuentran, transfieren las mismas habilidades, competencias y recursos que ya han demostrado ser valiosos en mercados de mayores ingresos. 

Para ejemplificar, el paper de Stanford cita el caso de Gerber, el productor de alimentos para bebés de Nestlé. La empresa hizo foco en la transferencia de sus técnicas agrícolas a los productores de bananos orgánicos en los mercados de bajos ingresos en Costa Rica, sin analizar primero qué otros activos, más allá de los bananos, estaban disponibles allí. 

Al asumir que la experiencia y el liderazgo sólo se podían obtener de los mercados de ingresos más altos, Gerber no pudo reconocer la presencia de líderes comunitarios que podrían haber sido fundamentales para asesorar sobre factores específicos del contexto que influyen en la productividad, así como proporcionar credibilidad en la implementación del programa. 

Como corolario, Nestlé tuvo dificultades para obtener la aceptación de una parte de los productores a los que se dirigió en la primera fase de su proyecto. Solo después de cambiar su estrategia para incorporar la experiencia y el estatus de los líderes de la comunidad, Gerber logró un progreso sustancial en sus objetivos de productividad.

En este nuevo paradigma de buscar lo que funciona en los mercados de bajos ingresos, las empresas colaboran con las comunidades para identificar y aprovechar los activos existentes y "crear" soluciones novedosas para los negocios.

Los autores definen esta “cocreación” como un proceso basado en la transparencia y el beneficio mutuo en el que las empresas y los miembros del segmento BoP colaboran en su calidad de socios reconocidos  para identificar y utilizar los activos de los mercados de bajos ingresos con la esperanza de construir un nuevo negocio exitoso.

La industria de las microfinanzas  es uno de los ejemplos más claros de un enfoque de cocreación. Si bien los posibles tomadores de crédito en los mercados de bajos ingresos pueden carecer de las “garantías físicas” que requiere un modelo bancario tradicional, sí en cambio cuentan con una gran cantidad de “garantías sociales". 

Resolver disputas sobre la tierra, trazar límites y establecer un proceso de título de propiedad formal, en línea con el “enfoque de transferencia”, es un esfuerzo costoso y que requiere mucho tiempo. En cambio, muchas empresas de microfinanciamiento usan el modelo de préstamos grupales, reconociendo los vínculos sociales existentes entre los miembros de la comunidad como una fuente alternativa de garantía.

Los autores plantean su modelo como una superación de los de Stuart Hart y Mark Kramer. Llevan más allá el concepto de "impacto colectivo" y otros modelos de cocreación argumentando que las empresas exitosas deben hacer tres cosas: 

- reconocer y respetar a los miembros del segmento de la BdP como una fuente valiosa de conocimiento y habilidades.
- percibir a los mercados de bajos ingresos no como un contexto lleno de problemas que necesitan ser resueltos, sino como un entorno rico en activos.
- buscar, identificar y utilizar los cinco activos que ya existen en estos mercados y que pueden facilitar el desarrollo de un modelo de negocio sólido.

Los académicos de Standford estudiaron durante cinco años los modelos de negocios inclusivos de 43 empresas en America Latina. Entre las empresas que obtuvieron mayor éxito, encontraron que habían adoptado un enfoque de cocreación. En lugar de ver a las personas que se encuentra en la BdP como personas empobrecidas, los consideraron como sus socios comerciales y sus asesores en el desarrollo de su modelo de negocios.

- Dos buenas prácticas detectadas

uSound es una empresa argentina que vende audífonos  muy innovadores y de bajo costo. Fue fundada en 2015 por Ezequiel Escobar y otros tres estudiantes de MBA, oriundos de la provincia de Jujuy, una de las más pobres de Argentina. 

Si bien la zona tiene un servicio de Internet lento y poco confiable, muchos jujeños pueden conectarse con el resto del mundo a través de teléfonos inteligentes básicos, con buenos planes de servicios.

Un análisis objetivo de la  región también presentaba algunos obstáculos contextuales específicos para una compañía de este tipo. En principio, las empresas y la creación de empresas están socialmente demonizadas y los bajos ingresos y las diferencias culturales entre los indígenas y la población “blanca" crean tensiones sociales. Muchas empresas evitan la región, pensando que estos problemas son demasiado difíciles, cuando no imposibles, de superar. Escobar y sus socios inicialmente buscaron apoyar a un compañero de estudios que sufrió pérdida de audición. Crearon una aplicación que lo ayudó a usar su teléfono como audífono que funcionó muy bien. 

uSound vendió sus dispositivos en línea como un paquete de auriculares por menos del 20 por ciento del precio de otros audífonos. A mediados de 2016, la aplicación se había descargado más de 250,000 veces en 150 países. 

El éxito de uSound se basó en la manera en que se identificó y aprovechó los activos que les facilitó el mercado local.

Escobar y sus socios encontraron que el cinco por ciento de la población mundial sufre pérdida de audición y que el segmento en la BdP representa una gran parte del mercado no atendido porque sus miembros no pueden pagar audífonos más caros. 

Basándose en sus propias experiencias en barrios marginales de su provincia, la empresa identificó que estos consumidores de bajos ingresos podían, sin embargo, pagar pequeñas cantidades por productos que valoran. Para usar este activo económico, uSound tuvo que crear  además de un dispositivo,  un mecanismo de pago que permitiera a estos clientes potenciales comprar sus productos tecnológicos.
“Nuestro equipo decidió quedarse en Jujuy, aunque podríamos haberlo montado en cualquier otro entorno. Lidiamos un poco con los cortes de la electricidad e Internet, pero por otro lado tuvimos muy buena innovación y creatividad a costos muy competitivos”, cuenta Escobar. 

 

Jujuy tiene una universidad pública que dicta la carrera de Programación. Muy pronto uSound comenzó a contratar mano de obra allí y se convirtió en un emprendimiento muy popular entre los jóvenes estudiantes. Esto lo convirtió en una organización muy influyente entre actores gubernamentales y entre el ecosistema de ONG. Esta  posición le posibilitó fundar un Centro de Innovación en la provincia que potencia otros proyectos similares. 

El otro caso exitoso es el de la la empresa Warmi, que es una asociación entre un fabricante de ropa y una cooperativa  de indígenas criadores de llamas de la puna argentina, también en la provincia de Jujuy. 
Hacia el año 2010 la población de esa tribu alcanzaba los 42.541 habitantes en una región geográfica de 1500 kilómetros cuadradados y a 6000 metros sobre el nivel del mar. El 50% vive en la pobreza extrema y casi no reciben asistencia del Estado. 

 

“Sin embargo, la Puna es un entorno natural único y la comunidad coya tiene fuertes tradiciones culturales en la ganadería con llamas”, afirman London y Jäger en su trabajo. 

Muchas empresas habían evitado la región debido a su lejanía de los centros financieros y los puertos y a las acentuadas diferencias culturales entre los coyas y el resto de los habitantes, más ligados a orígenes de inmigrantes europeos. Pero Warmi fue una excepción. Juan Collado, un exitoso hombre de negocios argentino, otros cuatro socios argentinos y Rosario Quispe, una prominente líder coya, decidieron invertir conjuntamente en Warmi, utilizaron “los cinco activos para construir un negocio inclusivo exitoso” que se describen a continuación. 

1- Activo económico 
Por muchos años, los indígenas de la Puna habían producido lana de llama, una materia prima de alta calidad, pero no la habían exportado con regularidad y eran explotados por intermediarios que se quedaban con la mayor parte de los beneficios. Warmi adoptó un enfoque diferente y empezó a comprar la materia prima de las comunidades indígenas de manera transparente y confiable.  Así, empezó a controlar una mayor parte de la cadena de valor y pudo ofrecer a los productores locales un mejor precio a un menor costo, garantizando la compra a largo plazo.                                                                                                                     

2- Activo de liderazgo                                                                                                                                                                                                          

Rosario Quispe era una líder de la comunidad coya de larga trayectoria en la protección de los derechos indígenas, especialmente los de la mujer. Warmi se benefició de su liderazgo, incluso internacional, en la generación de apoyo para la compañía. 
El nexo entre los empresarios y Quispe fue Jorge Gronda, un médico ginecólogo que había realizado trabajos voluntarios en la comunidad de la Puna durante muchos años, luchando contra el cáncer cervical, y que tenía muy buena reputación en la comunidad. 

3- El activo de conocimiento
 

Los pueblos indígenas de la región de la Puna tienen una larga historia de trabajo con las llamas, una relación profunda con la naturaleza y fuertes valores comunitarios. Warmi vio estas tradiciones como un activo que podría beneficiar sus productos y su comercialización. 

Los ponchos de lana de llama de alta calidad podrían ser un producto único con un mensaje adjunto que contaran la historia de la riqueza cultural de la Puna y su gente.  Los inversionistas de Warmi también reconocieron la oportunidad de buscar el asesoramiento de los pueblos indígenas en el diseño, comercialización y producción de ropa.                                                                                                                             

4- Activo de innovación
 

Los ejecutivos de Warmi sabían que Jujuy supo ser sede de una próspera industria del hilado que debido a los vaivenes del crecimiento económico, había quebrado, pero cuyas máquinas y procesos de producción aún estaban en pie. Después de un poco de mantenimiento, esta infraestructura fue suficiente para comenzar la producción. 
 

5- Activo de trabajo en red
 

“La construcción de una red de relaciones entre la población "blanca" de Jujuy y los pueblos indígenas de la Puna parecía una tarea destinada a fracasar, ya que esta división llevaba más de 500 años. “El racismo aún tiene una fuerte influencia en la sociedad local, y la tolerancia entre la población predominantemente "blanca" del norte de Argentina y la Puna era baja”, dicen los autores. Sin embargo, muchas personas en ambos lados buscaron cambiar esta realidad, y el liderazgo de Warmi vio una oportunidad para negociar mejores relaciones entre los dos grupos.

- Recomendaciones finales para las empresas
 

“Nuestra investigación muestra que adoptar un enfoque de cocreación puede impulsar el éxito empresarial en mercados de bajos ingresos. Para utilizar este enfoque de manera efectiva, los líderes de las compañías deben valorar a los miembros del segmento BdP por sus conocimientos y habilidades y abrazar los mercados de bajos ingresos por lo que ofrecen. Ejecutado correctamente, un enfoque de cocreación puede desbloquear activos que son invisibles para aquellos que confían en un enfoque de transferencia”, añaden los autores. 

Los empresarios que están más familiarizados con los mercados de altos ingresos pueden evaluar su propia preparación para la creación de negocios inclusivos desde la óptica de la cocreación respondiendo las siguientes preguntas:

- ¿Qué papel desempeñarán los miembros del segmento BdP en el diseño y ejecución de la estrategia? 
- ¿Está la estrategia basada principalmente en arreglar lo que está mal o en aprovechar lo que está bien?
- Cuando la compañía describe un mercado de bajos ingresos, ¿enfatiza los problemas que pueden ocurrir o los activos utilizables?
- ¿Dónde encontrará la compañía los activos que necesita para construir un modelo de negocio sólido?

“Las oportunidades de negocio existen en los mercados de bajos ingresos, pero los líderes de las empresas tienen que  poder percibirlos primero. Adoptar una estrategia de cocreación puede desbloquear nuevas oportunidades de crecimiento para las empresas y contribuir al logro de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de las Naciones Unidas. Un enfoque inclusivo también puede ayudar a revertir los desequilibrios de poder existentes entre las empresas y los miembros de la BdP . El éxito en los mercados de bajos ingresos se logra mejor a través del respeto mutuo y un modelo de colaboración que valora y se basa en lo que ya existe”, concluye el estudio.